Overskudsprioriteter fra aktivitetsbaseret omkostning

i de senere år har virksomheder reduceret deres afhængighed af traditionelle regnskabssystemer ved at udvikle aktivitetsbaserede omkostningsstyringssystemer. I første omgang betragtede ledere ABC-tilgangen som en mere præcis måde at beregne produktomkostninger på. Men ABC har vist sig som en enormt nyttig guide til ledelseshandlinger, der kan oversætte direkte til højere overskud. Desuden er ABC-tilgangen bredt anvendelig på tværs af spektret af virksomhedsfunktioner og ikke kun på fabrikken.,

Fordi ABC viser sammenhængen mellem at udføre bestemte aktiviteter og de krav, disse aktiviteter gøre på organisationens ressourcer, det kan give ledere et klart billede af, hvordan produkter, mærker, kunder, faciliteter, regioner, eller distributionskanaler både generere indtægter og forbruge ressourcer. Det rentabilitetsbillede, der fremgår af ABC-analysen, hjælper ledere med at fokusere deres opmærksomhed og energi på at forbedre aktiviteter, der vil have den største indflydelse på bundlinjen.,

fuldt ud at udnytte ABC som en guide til rentabilitet kræver imidlertid en konceptuel pause fra traditionelle omkostningsregnskabssystemer og en vilje til at handle på den indsigt, som ABC-analysen giver. Ledere skal afstå fra at tildele alle udgifter til individuelle enheder og i stedet adskille udgifterne og matche dem til det aktivitetsniveau, der bruger ressourcerne., Meget enkelt bør ledere adskille udgifterne til at producere individuelle enheder af et bestemt produkt fra de udgifter, der er nødvendige for at producere forskellige produkter eller for at betjene forskellige kunder, uafhængigt af hvor mange enheder der produceres eller sælges.

derefter skal ledere være parate til at handle. For det første bør de undersøge måder at reducere de ressourcer, der kræves for at udføre forskellige aktiviteter. For derefter at omdanne disse reduktioner til overskud skal de enten reducere udgifterne til disse ressourcer eller øge den produktion, disse ressourcer producerer., Handlingerne gør det muligt at oversætte indsigterne fra ABC til øget overskud på bundlinjen.

søgningen efter overskud

finansielle ledere starter normalt en søgning efter øget overskud med resultatopgørelsen. Ud kommer regnearkene, med deres fremskrivninger af bruttoindtægter, udgifter til solgte varer, og generelle, salg, og administrationsomkostninger. Denne finansielle analyse udføres på et samlet niveau, der vedrører indtægter og udgifter i brede funktionelle kategorier., Antag for eksempel, at en virksomhed ønsker at øge sit nuværende 8% afkast på salget til noget tættere på 12%. En leder kan projicere, at med en forventet salgsvækst på 6% om året, vil virksomheden nå sit målafkast om fem år, hvis det kan holde omkostningsvækst til kun 5% om året.

men styring af lovgivningsmæssig fiat på det samlede niveau af resultatopgørelsen og balancen virker ikke., Når ledere ser på bruttotallene og vurderer, at virksomheden vil holde omkostningsvækst til 5% i nærværelse af 6% årlig salgsvækst, antager de, at de kan kontrollere blokke af udgifter repræsenteret af brede kategorier såsom omkostninger til solgte varer eller markedsføring, salg og distributionsomkostninger. Faktisk, da aktivitetsbaseret regnskab har bragt lys, kan ledelsen ikke kontrollere udgifter på makroniveau.forskellige produkter ,mærker, kunder og distributionskanaler stiller enormt forskellige krav til en virksomheds ressourcer., Bruttotallene på virksomhedsregnskaber afspejler de trufne beslutninger og handlinger, der er truffet i hele virksomheden. De repræsenterer samlingen af tusinder af små historier om, hvordan virksomheden designede, producerede og leverede sine produkter, tjente kunder og udviklede og vedligeholdt mærker. Men denne form for indkomst rapport vil ikke hjælpe ledere beslutte, hvad de skal gøre for at forbedre tallene for næste års regnskab., For at finde ud af, hvilke handlinger der vil øge salgsmargenerne og reducere driftsomkostningerne, skal ledere forstå mønstre for ressourceforbrug på mikroniveau, hvor handlingen virkelig finder sted.abc-analyse gør det muligt for ledere at skære ind i virksomheden på mange forskellige måder-efter produkt eller gruppe af lignende produkter, efter individuel kunde eller klientgruppe eller efter distributionskanal—og giver dem et nærbillede af, hvilken skive de overvejer., ABC-analyse belyser også nøjagtigt, hvilke aktiviteter der er forbundet med den del af virksomheden, og hvordan disse aktiviteter er knyttet til generering af indtægter og forbrug af ressourcer. Ved at fremhæve disse forhold hjælper ABC ledere med at forstå præcist, hvor de skal tage handlinger, der vil skabe overskud.

ABC-hierarkiet

for at demonstrere, hvordan ABC-analyse afslører forholdet mellem aktiviteter og ressourceforbrug og i sidste ende overskud, lad os starte med at fokusere på produkter., Traditionelle omkostningsregnskabssystemer bruger baser som direkte arbejdskraft og maskintimer til at tildele produkter udgifterne til indirekte aktiviteter og supportaktiviteter, herunder tekniske ændringer, opsætninger og vedligeholdelse af dele. I modsætning hertil adskiller aktivitetsbaserede omkostninger udgifterne til indirekte og støtteressourcer efter aktiviteter. Det tildeler derefter disse udgifter baseret på driverne af aktiviteterne.

når ledere adskiller aktiviteter på denne måde, opstår der et hierarki. Nogle aktiviteter, som at bore et hul eller bearbejde en overflade, udføres på individuelle enheder., Andre-opsætninger, materialebevægelser og inspektioner i første del—gør det muligt at behandle batches af enheder. Atter andre-engineering produktspecifikationer, procesteknik, produktforbedringer, og engineering ændring meddelelser-giver den samlede kapacitet, der gør det muligt for virksomheden at producere produktet. Og anlæg Ledelse, Bygning og grunde vedligeholdelse, og varme og belysning opretholde produktionsfaciliteten.

hierarkiet giver ledere en struktureret måde at tænke på forholdet mellem aktiviteter og de ressourcer, de forbruger., Det vil sige, at ledere er nødt til at skelne udgifterne til direkte arbejdskraft, direkte materialer og elektricitet, der forbruges på enhedsniveau, fra udgifterne til ressourcer, der bruges til at behandle batches eller til at understøtte et produkt eller en facilitet. (Se ” hierarkiet af fabrikkens driftsudgifter.”)

tildeling af udgifter til individuelle enheder sender signaler om, at ledere let kan fejlfortolke., Når batch-og produktniveau-omkostninger divideres med antallet af producerede enheder, er det forkerte indtryk, at omkostningerne varierer med antallet af enheder. Men de ressourcer, der forbruges af batch-og produktbærende aktiviteter, varierer ikke på enhedsniveau, og de kan heller ikke styres på enhedsniveau. Mængden af ressourcer, der forbruges på batchniveau, stiger, når antallet af partier—ikke antallet af enheder inden for batcherne—stiger. Tilsvarende afhænger produktbærende aktiviteter af antallet af forskellige typer produkter—ikke af hvor mange enheder eller partier der fremstilles., Batch-og produkt-niveau udgifter kan kun kontrolleres ved at ændre batch – og produkt-niveau aktiviteter.

eksemplet med en stor udstyrsproducent med en bearbejdningsforretning, der indeholder snesevis af numerisk styrede værktøjsmaskiner, viser den vigtige sondring i vægt mellem traditionelle omkostningssystemer og ABC-analyse. Selskabets traditionelle standard omkostningssystem havde ansat tre enhedsniveau baser (direkte materialer dollars, direkte arbejdskraft dollars, og maskine timer) til at anvende faste omkostninger., Underliggende omkostningssystemet var derfor antagelsen om, at alle aktiviteter blev udført på enhedsniveau og varieret med materialedollar, direkte arbejdsdollar eller maskintimer, der forbruges.

ledere af bearbejdningsforretningen var forvirrede over, at deres afdeling fortsatte med at vinde forretning, det var dårligt konfigureret til at fremstille og miste bud på produkter, det kunne producere effektivt., Hvorfor var anlægget ukonkurrencedygtigt, når bud på de komplekse, høj volumen produkter det var optimalt konfigureret til at producere og i stand til at vinde bud Kun for simple, lav volumen dele, der gjorde store krav til fabrikkens support ressourcer?

en detaljeret ABC-analyse viste, at mere end 40% af afdelingens supportressourcer ikke blev brugt til at fremstille individuelle produktenheder. Virksomheden udviklede fem nye drivere af faste ressourcer: opsætningstid, produktionskørsler, materialebevægelser, vedligeholdelse af aktive dele og facility management., De første tre relaterede til, hvor mange partier der blev produceret, den fjerde til antallet af forskellige typer producerede produkter og den femte til anlægget som helhed snarere end til individuelle produkter. Disse oplysninger gav ledere et helt andet billede af et produkts rentabilitet. Det traditionelle system havde undladt at signalere de vidt forskellige krav, som de enkelte produkter stillede til ressourcer, der blev brugt til at udføre batch-og produktbærende aktiviteter.

for en simpel drivaksel havde det traditionelle system for eksempel afsat $13, 38 fabriksomkostninger til hver 100 enheder., For de 8.000 enheder, der faktisk blev produceret, var de tildelte faste omkostninger $ 1.070. I modsætning hertil signalerede ABC-systemet, at produktionen af akslen forbrugte omkring $1,700 af enheds -, batch-og produktbærende supportressourcer. (Se tabellen ” ABC analyse af en drivaksel.”) De meget højere udgifter under ABC ansporede ledelsen til at gennemgå prisfastsættelse, produktmi.og procesforbedringsbeslutninger.

Det er muligt at bruge ABC til at rapportere enhed produkt omkostninger ved at dividere de samlede udgifter af den producerede enheder (hvilket gav et tal på over $30)., Men at sige ,” dette produkt koster $ 30-plus en enhed “er mindre nyttigt end at sige,” produktion af Aksel A103 forbrugte $2,453 værd af ressourcer sidste år.”Det traditionelle enhedsomkostningsperspektiv er kontraproduktivt, fordi det har en tendens til at rette ledernes opmærksomhed mod handlinger på enhedsniveau-for eksempel at overveje en prisstigning eller for at reducere direkte arbejdskraft, materialer eller maskintidsbehandling. Nogle handlinger på enhedsniveau kan være gavnlige, men i mange tilfælde er der lidt plads til forbedringer., Industrial engineering i løbet af de sidste 40 år fik de fleste af de nemme besparelser fra arbejdskraft, materialer og maskintidseffektivitet. Der er stadig lidt fedt, der skal trimmes fra disse ressourcer på enhedsniveau.

ofte har de største muligheder for forbedring at gøre med de store batch-og produktbærende aktiviteter, som industriingeniører først for nylig er begyndt at adressere. Disse aktiviteter kan udgøre op til 50% af en facilitets samlede omkostninger.,interessant nok peger ABC-analyse ofte ledere i retning af de avancerede fremstillings-og designfilosofier, som nogle virksomheder er begyndt at forfølge. For dem, der allerede har vedtaget disse filosofier, forklarer ABC, hvordan og hvorfor ændringerne kan være så rentable. Målene for Kai .en, eller kontinuerlig forbedring, inkluderer reducerede opsætningstider, bedre fabrikslayout og materialestrømme, og forbedret kvalitet—som alle reducerer de ressourcer, der kræves til at håndtere batches. Den “fokuserede fabrik” (en fabrik, der producerer lignende produkter) minimerer batch-og produktrelaterede udgifter., Produktingeniørers design-for-fabrikabilitetsindsats, der sigter mod at designe produkter med færre og mere almindelige dele, reducerer kravene til produktbærende ressourcer. Avancerede informations-og produktionsteknologier reducerer kravene til batch-og produktbærende ressourcer i produktionen af tilpassede produkter med lav volumen. Når det implementeres med succes, hjælper ABC ledere med at retfærdiggøre deres engagement i disse tilgange og kvantificere de økonomiske fordele.,

ud over at styre procesforbedringer kan ABC-analyse hjælpe ledere med at reducere krav til ressourcer ved at fokusere produktlinjen. Producenten af tungt udstyr erkendte i vores eksempel, at dets produkter med lav volumen var et træk på overskuddet. Det skønnes, at ved at fjerne eller outsourcing af dele, der løb mindre end 100 maskine timer om året, og erstatte dem med høj-volumen dele, det kunne holde direkte arbejdskraft og maskiner lige så travlt, men bruger langt færre ressourcer til batch og produktudvikling-opretholdelse af aktiviteter., Den nye produktmi.ville kræve 77% færre varenumre, 60% færre installationstimer og 21% færre supportressourcer for at producere den samme produktion.

for at undgå outsourcing af alle lavvolumenprodukterne åbnede divisionen en særlig jobbutik med lav værditilvækst. Det gik fra en enkelt facilitet, der producerede en bred blanding af produkter til to fokuserede faciliteter: den ene til produkter med høj volumen og den anden til produkter med lav volumen.selvom ABC kan hjælpe ledere med at ændre eksisterende produktblandinger, kan det også hjælpe ledere med at forudse virkningerne af planlagte ændringer., ABC-analyse forhindrede for eksempel et lægemiddelfirma i at blive ubehageligt overrasket over en ændring i produktblandingen. Virksomheden planlagde at erstatte et meget vellykket produkt, hvis patent udløb, med 300 nye produkter om året for hvert af de næste fem år. Logikken syntes lyd: de nye produkter ville drage fordel af de stort set “faste” omkostninger ved at eje og drive anlægget, der tidligere blev brugt til at fremstille det enkelt patentbeskyttede produkt.

udeladt fra den indledende analyse var imidlertid, hvordan den nye produktmi.ville påvirke de såkaldte faste omkostninger., ABC-analysen viste, at batch-og produktbærende driftsudgifter ville stige, da virksomheden flyttede fra at fremstille et produkt til at fremstille 1,500 forskellige produkter. Virksomheden fortsatte med at udvide produktmi .et, men det indledte straks programmer for at reducere ressourceforbruget på batch-og produktniveauer.

en yderligere indsigt fra ABC-hierarkiet er, at produktrelaterede aktiviteter ikke påvirker omkostninger på facilitetsniveau. Kun udgifter til enhed, batch og produktbærende skal tildeles produkter., I ABC holdes facilitetsniveauet derfor på planteniveau og tildeles ikke produkter. Facility-opretholdelse udgifter bliver en del af en anden skive, såsom en geografisk skive, hvor virksomheden forvalter en række faciliteter i et område.

ud over fabrikken

ledere kan bruge ABC til at analysere mange andre aspekter af deres virksomheds drift. De kan sammenligne det overskud, som forskellige kunder, produktlinjer, mærker eller regioner genererer. Derefter kan de nul ind på dynamikken hos de mere eller mindre rentable., En brandanalyse kunne se på alle udgifter forbundet med at opretholde et brand, såsom “Snappy Cereals”, der inkluderer et dusin forskellige pakker og smag. Ledere kan bedømme brandets rentabilitet ved at matche indtægterne fra alle Snappy-produkter mod udgifterne i forbindelse med promovering, reklame og vedligeholdelse af Snappy-mærket på markedet.

og analysen kan fortsættes ud over brandniveauet. Snappy er et af seks mærker i en virksomheds kornproduktlinje., Udgifter såsom generel forskning, udvikling og reklame for alle kornprodukter bør ikke tildeles individuelle mærker. Korn rentabilitet bestemmes ved at trække disse produktlinjeudgifter fra rentabiliteten optjent i alle korn mærker.

på samme måde kan ledelsen muligvis se virksomhedens rentabilitet efter kunde. For at måle en kundes rentabilitet skal du starte med at beregne bidragsmargenerne (salgsindtægter minus alle produktrelaterede udgifter) for alle produkter, der sælges til en individuel kunde, og trække udgifterne til opretholdelse af kunden., Kundebærende udgifter er dem, der kan spores til individuelle kunder, men er uafhængige af mængden og blandingen af køb. Disse inkluderer udgifter til at rejse til og ringe til kunden og udvikle og vedligeholde baggrundsoplysninger om kundens drift, markeder og kreditvurdering.

Kanthal, en producent af varmetråd, analyserede kundens rentabilitet og opdagede, at den velkendte 80-20-regel (80% af salget genereret af 20% af kunderne) måtte revideres., En 20-225-regel var faktisk i drift: 20% af kunderne genererede 225% af overskuddet. Den midterste 70% af kunderne svævede omkring break-even-punktet, og 10% af kunderne tabte 125% af overskuddet.de Kanthal-kunder, der genererede de største tab, var blandt dem med den største salgsmængde. Oprindeligt overraskede dette fund ledere, men det begyndte snart at give mening. Du kan ikke miste store mængder penge på en lille kunde., De store, urentable kunder krævede lavere priser, hyppige leverancer af små partier, omfattende salg og tekniske ressourcer og produktændringer. Den nyligt afslørede økonomi gjorde det muligt for ledelsen at ændre den måde, den gjorde forretninger med disse kunder—gennem prisændringer, minimum ordrestørrelser og informationsteknologi—og omdanne kunderne til stærke profitbidragydere.

fra Forbedring til fortjeneste

ABC-analyse højdepunkter for ledere, hvor deres handling sandsynligvis vil have størst indflydelse på overskuddet., Ledere bør tage to typer handlinger efter en ABC-analyse. For det første bør de forsøge at reprice produkter: hæve priserne på produkter, der stiller store krav til støtteressourcer og sænke priserne til mere konkurrencedygtige niveauer for de store mængder produkter, der havde subsidieret de andre. Hvis repricing-strategien er vellykket, skal virksomheden nå frem til et nyt produktmi., der enten stiller færre krav til sine ressourcer eller genererer flere indtægter til det samme ressourceforbrug.

for det andet og vigtigere skal ledere søge efter måder at reducere ressourceforbruget på., Dette kræver enten at reducere antallet af gange, aktiviteter udføres for det samme output—såsom ved at ændre produkt—og kundemi. – eller reducere de ressourcer, der forbruges til at producere og betjene den eksisterende blanding af produkter og kunder. Dette kan betyde at designe produkter med færre og mere almindelige dele eller tilpasse produkter i det sidste mulige produktionsstadium., Det kan også betyde implementering af kontinuerlige forbedringsprogrammer for at forbedre kvaliteten, reducere installationstider og forbedre fabrikslayouts eller vedtagelse af informationsteknologi for at lette behandlingen af batches, produkter og kundeordrer.

analyse af en stor og særligt urentabel kunde kan vise, at kunden kræver lave priser på grund af sin store indkøbsvolumen og også kræver omfattende teknisk udvikling og marketingstøtte., Virksomheden kan beslutte at forsøge repricing—ruten-opretholde det eksisterende niveau af kundesupport, men reducere rabatter eller opkræve kunden for disse ekstraordinære tjenester. Alternativt kan det beslutte at levere færre kundebærende tjenester. Ingeniører kan bruge mindre tid på at udveksle tekniske viden, marketing folk kan sætte på færre særlige messer for kunden, eller sælgere kan skære ned på rutine opkald.

skridt til at reducere ressourceforbruget er dog kun den første handlingsrunde., Selv de mest ambitiøse forbedringsprogrammer vises ikke automatisk i bundlinjen, medmindre virksomheden følger med en anden handlingsrunde. Når der kræves færre af deres ressourcer, skal ledere enten slippe af med de frigjorte ressourcer eller omfordele dem til yderligere output.

den vigtige sondring her er mellem forbrug og forbrug. Reduktion af ressourceforbrug giver ledere en mulighed for at øge overskuddet. At fjerne en del, der bruger ressourcer, der koster $ 1,000, vil ikke automatisk føre til en reduktion i udgifterne på $1,000., Selv hvis virksomheden reducerer kravene til dele-administrationsressourcer, vil det kun opleve en stigning i overskuddet, når det omfordeler dele-administrationsressourcer eller reducerer udgifterne til dem. Hvis det ikke omfordeler ressourcerne eller reducerer udgifterne, vil handlingerne for at reducere deltællingen blot have skabt overskydende kapacitet, ikke øget overskud.

når ledelsen erkender, at den har nået det punkt, hvor den kan få det samme output med færre ansatte, maskiner eller fabrikker, kan det reducere udgifterne til disse ressourcer., Det vil sige, at ledelsen kan eliminere eller omfordele ressourcer med jævne mellemrum for at bringe udgifterne ned til de nye lavere ressourceforbrug. Ressourceforbruget kan falde jævnt over tid, men udgifter halter i en trappe mønster. Da virksomheden genererer de samme indtægter, mens de bruger mindre til supportressourcer, stiger overskuddet.

Alternativt kan ledelsen bruge de frigjorte ressourcer til at øge produktionen, hvilket igen genererer flere indtægter. Mens udgifterne til supportressourcerne forbliver konstante, stiger overskuddet som følge af de ekstra indtægter.,

selvfølgelig kan ledere øge overskuddet ved samtidig at øge indtægterne og reducere udgifterne til ressourcer. Pointen er, at ledelsen skal tage nogle skridt til at fange fordelene fra signalerne ABC analyse sender.aktivitetsbaserede omkostningsstyringssystemer giver virksomheder ledelsesoplysninger-ikke traditionelle regnskabsoplysninger. ABC afslører ofte uventede toppe af rentabilitet og kratere af tab i en virksomheds aktiviteter. Men ledere bør ikke bruge oplysningerne naivt til at lukke planter, droppe kunder eller eliminere produkter., De skal bruge det som en guide til reprice-produkter eller kundetransaktioner, til at ændre produkt-og kundemi.eller til at udføre aktiviteter mere effektivt.

hvis ledere ikke følger op på reduktioner i kravene til organisatoriske ressourcer, vil forbedringer skabe overskydende kapacitet, ikke øget fortjeneste. Ledere kan derefter fejlagtigt konkludere, at driftsomkostningerne faktisk var faste og ikke variable. Udgifterne blev dog kun fastsat, fordi ledere ikke tog de nødvendige handlinger for at gøre dem variable.