Opkøb: Processen Kan Være et Problem,

Uafklarede Forventninger

I den tilegnelsesproces, som begge bejler, og målet indgå i forhandlinger med visse forventninger om formålet med erhvervelsen, de fordele, de forventer, niveauer for fremtidige præstationer, og timingen af bestemte handlinger. For at mindske risikoen for uenighed under forhandlingerne og for at lette lukningen er parterne ofte enige om at være uenige for øjeblikket og udsætte løsningen af vanskelige spørgsmål., En sådan praksis kan bidrage til at give manøvrerum i forhandlinger og muligheder for at redde ansigt i offentlige meddelelser. De kan også hjælpe begge parter med at finde et fælles grundlag for enighed om tilsyneladende uhåndterlige spørgsmål under de hurtige forhandlinger.

de to sider skal dog i sidste ende afklare de dele af aftalen, der forbliver tvetydige. Hvis parternes fortolkning af disse punkter efter overtagelsen er væsentligt anderledes, kan forhold, der er vævet under forhandlingerne, herunder skrøbelige tillidsbånd, begynde at løsne sig., Når tilliden går i stykker, kan både forældre-og datterselskabsledere overreagere og blive involveret i bitre tvister. Den tvetydighed, der havde bidraget til at lukke aftalen, kan blive en kilde til vanskeligheder og konflikt, når aftalen er afsluttet.

seniorledere i en forbrugerproduktvirksomhed og i et potentielt datterselskab var f.eks. generelt enige om, at formålet med overtagelsen var at give adgang til nye markeder for modervirksomhedens eksisterende produkter. Men de to parter kunne ikke nå til enighed om ansvaret for og om timingen af disse handlinger., I stedet overlod de disse beslutninger til andre ledere, der ikke havde været involveret i forhandlingerne. De meningsforskelle, der efterfølgende opstod, førte ledere i moderselskabet og datterselskabet til at konkurrere med hinanden snarere end med eksterne konkurrenter, hvilket skader den samlede virksomhedsresultater.

Når deres forventninger til postacquisition ydeevne ikke er opfyldt (ofte forudsigeligt), moderselskabet kan tro, at deres tidligere tvivl om svag eller inkompetent ledelse i datterselskabet var korrekte., Ledere i de to virksomheder kan gå ind i en cyklus med eskalerende konflikt og mistillid, hvor moderselskabsledere griber mere direkte ind i det nye datterselskabs anliggender og pålægger strengere præstationsmilepæle. Som svar kan ledere i datterselskabet kraftigt forsvare deres autonomi mod alle forældreanmodninger og derved give næring til forældrenes opfattede behov for øget kontrol og indgriben. Efterhånden som konflikten bygger, vil ledere i det overtagne selskab sandsynligvis tro, at deres værste frygt for en ondsindet overtagelse er blevet bekræftet.,

kort sagt står ledere af erhvervelser over for en ironisk situation: tvetydighed er nyttig—hvis ikke vigtig—under forhandlingerne. Men den meget tvetydighed, der hjælper med at forhandle sår frøene til senere postakvisitionsproblemer.

enighed om det væsentlige

ledere bør ikke søge at fjerne den tvetydighed og usikkerhed, der er bundet til at være til stede. I stedet bør de fokusere det. Deltagere på begge sider skal undersøge vigtige aspekter af aftalen og beslutte, hvilke resultater eller handlinger der er afgørende for dem.,

Virksomheder kan løse disse uklarheder succes ved at adskille forhandlingsspørgsmål i to kategorier: ufleksible krav, som begge parter skal være enige om, og omsættelige varer, der enten kan løses senere eller venstre tvetydig. At identificere og skelne mellem fleksibilitetspunkter og manglende fleksibilitet øger chancerne for, at begge parter i sidste ende vil være tilfredse med aftalens resultat, fordi hver enkelt har mulighed for at gøre det klart, hvad dens ikke-forhandlingsmæssige forventninger er., De to parter bør behandle disse punkter eksplicit og bør være villige til at annullere aftalen, hvis de ikke kan nå til enighed.

når de tager dette skridt, kan ledere på begge sider derefter fokusere deres opmærksomhed på resultater eller handlinger, som de anser for vigtige, men omsættelige. En senior manager forklarer pointen, “hver af vores opkøb repræsenterer en ny indgang til et andet marked, der bygger på vores grundlæggende kompetence. Vi forventer et vist afkast af vores investering og har udviklet og forfinet et sæt kontrolsystemer, der er en væsentlig ingrediens i vores ledelsestilgang., Hvis den potentielle erhvervelse ikke er villig til at acceptere disse vilkår, går vi simpelthen ikke videre.”Tommelfingerreglen er: forvent ikke at få det, du ikke er villig til at bede om .

klassificering og skelne sæt af spørgsmål har andre fordele også. Ud over at hjælpe ledere med at forstå, hvad hver virksomheds virkelig ufleksible krav er, tillader praksis andre problemer at være vage og fleksible. Ledere på begge sider kan udvikle en dagsorden for håndtering af udskudte spørgsmål i den umiddelbare postakvisitionsperiode., I mange tilfælde skal driftsledere, der skal foretage overtagelsen efter aftalen, håndtere disse spørgsmål.

selv om nogle ændringer skal overlades til driftsledere, bør der gives vejledning om formålet med erhvervelsen og præstationskravene. Hvis der mangler et fælles fokus, vil mistillid mellem parterne næsten uundgåeligt udvikle sig og tvinge ledere på begge sider til defensive positioner snarere end en holdning til samarbejde., Vores forskning tyder på, at det fælles fokus skal angives kvalitativt, hvor det er muligt og afspejle erhvervelsens strategiske formål.

for eksempel kan et moderselskab fortælle et nyt datterselskab, “vi forventer, at din division vil være et vigtigt afsætningsmulighed for produkterne i vores ABC-afdeling inden for de næste tre eller fire år,” eller “inden for fem år ønsker vi at blive en nøglespiller i ephrastator-forretningen. Vi ser din divisiony.division som vores indtræden i denne virksomhed.,”Mens detaljerne i sådanne tilfælde efterlades vage, indeholder hver erklæring et mål, der kan give nyttig vejledning til de driftsledere. En sådan afklaring hjælper både forhandling og driftsledere med at løse de problemer og problemer, der skal løses. Lige så vigtigt, afklaring giver et eksternt fokus for deres kombinerede aktiviteter og reducerer mulighederne for politisk magtkampe.

i modsætning hertil kan alt for præcise udsagn om præstationsforventninger slå tilbage og øge (snarere end mindske) tvetydigheden og usikkerheden i situationen., Præcise definitioner af forventede resultater er ofte baseret på økonomiske beregninger, som eksterne analytikere har udarbejdet med hverken en detaljeret driftskendskab til virksomhederne eller industrien eller en andel i at få det til at fungere. Hvis detaljerede mål bliver en spændetrøje, kan de få alvorlige konsekvenser, når forretningsforholdene ændrer sig. Mens kvalitative udsagn er mere tvetydige, vil postakvisitionsledere have mere manøvrerum, hvis de har en generel ramme til at guide dem i fremtiden.,

forståelse af processen

ifølge vores forskning påvirker en generelt ikke anerkendt faktor—selve processen—resultaterne af mange erhvervelser. Vi foreslår ikke, at disse barrierer forekommer i enhver erhvervelse; deres hyppighed varierer med omstændighederne. Men vi har fundet, at der findes hindringer i erhvervelsesprocessen, og de kan have en betydelig indflydelse på den ultimative succes med aftalen. At forstå, hvordan de kan påvirke din særlige situation, kan også hjælpe med at minimere deres skadelige virkninger. (Se sidebjælken med titlen ” diagnostiske spørgsmål.,”)

nogle ledere kan beslutte, at virkningen af disse barrierer er en tilfældig omkostning ved at drive forretning, og de kan ignorere dem i deres erhvervsstrategi. Andre ledere kan tage skridt til at reducere omkostningerne ved barriererne. Vi erkender, at nogle af disse problemer kan være uovervindelige; undertiden er institutionaliserede kræfter i erhvervelsesprocessen stærkere end nogen af de anbefalinger, vi har fremsat. Flere af vores forslag beder ledere om at omstrukturere deres tænkning og revurdere deres virksomheds opkøbsstrategi. Vi har ingen illusioner om, hvor svært det er at gøre.,

vores forslag er kun det første skridt. Derudover kan det være tid for topledere at genoverveje deres forventninger til erhvervelsesaktivitet på grundlæggende måder. En konservativ revurdering foretaget af ledere og bestyrelsesmedlemmer i både købs-og målvirksomheder med hensyn til erhvervelsens formål og deres evne til at få en langsigtet fordel af den foreslåede kombination kan afsløre andre problemer, som hver part skal være opmærksom på., At udvikle en bedre forståelse af den subtile, men kraftfulde rolle, som erhvervelsesprocessen spiller i overtagelsesresultater, er en vigtig del af denne revurdering.