Ledelse tid: Hvem har aben?

hvorfor er det, at ledere typisk løber tør for tid, mens deres underordnede typisk løber tør for arbejde?, Her skal vi undersøge betydningen af ledelsestid, da den vedrører samspillet mellem ledere og deres chefer, deres jævnaldrende og deres underordnede.

specifikt skal vi beskæftige os med tre slags ledelsestid:

Boss-pålagt tid—bruges til at udføre de aktiviteter, som chefen kræver, og som lederen ikke kan se bort fra uden direkte og hurtig straf.

systempålagt tid-bruges til at imødekomme anmodninger fra jævnaldrende om aktiv support. Forsømmelse af disse anmodninger vil også resultere i sanktioner, men ikke altid så direkte eller hurtig.,

selvpålagt tid-bruges til at gøre de ting, som manageren stammer fra eller accepterer at gøre. En vis del af denne slags tid vil imidlertid blive taget af underordnede og kaldes underordnet pålagt tid. Den resterende del vil være lederens egen og kaldes skønsmæssig tid. Selvpålagt tid er ikke underlagt straf, da hverken chefen eller systemet kan disciplinere lederen for ikke at gøre det, de ikke vidste, at han havde til hensigt at gøre i første omgang.

for at imødekomme disse krav skal ledere kontrollere timingen og indholdet af det, de gør., Da det, deres chefer og systemet pålægger dem, er underlagt straf, kan ledere ikke manipulere med disse krav. Således bliver deres selvpålagte tid deres største bekymringsområde.

ledere bør forsøge at øge den diskretionære komponent i deres selvpålagte tid ved at minimere eller afskaffe den underordnede komponent. De vil derefter bruge den ekstra tilvækst for at få bedre kontrol over deres boss-pålagt og system-pålagt aktiviteter. De fleste ledere bruger meget mere tid på at håndtere underordnede problemer, end de endda svagt indser., Derfor skal vi bruge monkey-on-the-back metafor til at undersøge, hvordan underordnet pålagt tid kommer til at være, og hvad den overordnede kan gøre ved det.

hvor er aben?

lad os forestille os, at en leder går ned ad gangen, og at han bemærker, at en af hans underordnede, Jones, kommer sin vej. Når de to mødes, Jones hilser manager med, “god morgen. Vi har et problem. Ser du … “Når Jones fortsætter, anerkender manageren i dette problem de to egenskaber, der er fælles for alle de problemer, hans underordnede gratuitously bringer hans opmærksomhed., Lederen ved nemlig (a) nok til at blive involveret, men (b) ikke nok til at træffe den beslutning på stedet, der forventes af ham. Til sidst siger manageren: “så glad for, at du bragte dette op . Jeg har travlt lige nu. I mellemtiden, lad mig tænke over det, og jeg vil lade dig vide.”Så han og Jones del selskab.

lad os analysere, hvad der lige er sket. Før de to mødtes, på hvis ryg var “aben”? Efter de skiltes, på hvis ryg var det? Bestyrerens., Underordnet pålagt tid begynder det øjeblik, en abe med succes springer fra bagsiden af en underordnet til bagsiden af hans eller hendes overordnede og slutter ikke, før aben returneres til sin rette ejer til pleje og fodring. Ved at acceptere aben har lederen frivilligt antaget en stilling underordnet sin underordnede. Det vil sige, han har tilladt Jones at gøre ham til hendes underordnede ved at gøre to ting, som en underordnet generelt forventes at gøre for en chef—lederen har accepteret et ansvar fra sin underordnede, og lederen har lovet hende en statusrapport.,

den underordnede, for at sikre, at lederen ikke går glip af dette punkt, vil senere holde hovedet på lederens kontor og muntert spørge: “Hvordan går det?”(Dette kaldes tilsyn.)

eller lad os forestille os at afslutte en konference med Johnson, en anden underordnet, lederens afskedsord er, “fint. Send mig et notat om det.”

lad os analysere denne. Aben er nu på den underordnede ryg, fordi det næste træk er hans, men det er klar til et spring. Pas på aben., Johnson skriver pligtskyldigt det ønskede notat og lægger det i sin kurv. Kort derefter plukker lederen det fra sin kurv og læser det. Hvis træk er det nu? Gør det ikke snart, får han et opfølgende memo fra den underordnede. (Dette er en anden form for tilsyn.) Jo længere lederen forsinker, jo mere frustreret bliver underordnet (han spinder sine hjul), og jo mere skyldig vil lederen føle (hans efterslæb af underordnet pålagt tid vil blive monteret).,

eller Antag endnu en gang, at lederen på et møde med en tredje underordnet, Smith, accepterer at give al den nødvendige støtte til et PR-forslag, som han netop har bedt Smith om at udvikle. Managerens afskedsord til hende er, ” bare fortæl mig, hvordan jeg kan hjælpe.”

lad os nu analysere dette. Igen er aben oprindeligt på underordnet ryg. Men hvor længe? Smith er klar over, at hun ikke kan lade manageren “vide”, før hendes forslag har lederens godkendelse., Og af erfaring indser hun også, at hendes forslag sandsynligvis vil sidde i lederens dokumentmappe i uger, før han til sidst kommer til det. Hvem har virkelig aben? Hvem vil tjekke op på hvem? Hjulspinding og flaskehals er godt på vej igen.

en fjerde underordnet, Reed, er netop blevet overført fra en anden del af virksomheden, så han kan lancere og til sidst styre et nyoprettet forretningsforetagende., Lederen har sagt, at de snart skulle mødes for at hamre et sæt mål for det nye job og tilføje, ” jeg vil udarbejde et indledende udkast til diskussion med dig.”

lad os også analysere denne. Den underordnede har det nye job (ved formel opgave) og det fulde ansvar (ved formel delegation), men lederen har det næste skridt. Indtil han gør det, vil han have aben, og den underordnede vil blive immobiliseret.

hvorfor sker alt dette?, Fordi lederen og den underordnede i hvert tilfælde fra begyndelsen, bevidst eller ubevidst, antager, at sagen under overvejelse er et fælles problem. Apen i hvert tilfælde begynder sin karriere overskrævs begge ryggen. Alt det skal gøre er at flytte det forkerte ben, og-presto!- den underordnede forsvinder behændigt. Manageren er således tilbage med en anden erhvervelse til sin menagerie. Selvfølgelig kan aber trænes for ikke at bevæge det forkerte ben. Men det er lettere at forhindre dem i at skræve ryggen i første omgang.

Hvem arbejder for hvem?,

lad os antage, at de samme fire underordnede er så tankevækkende og hensynsfulde over deres overordnede tid, at de tager smerter for at tillade ikke mere end tre aber at springe fra hver af deres ryg til hans på en dag. I en fem-dages uge vil manageren have hentet 60 skrigende aber-alt for mange til at gøre noget ved dem individuelt. Så han bruger sin underordnede pålagte tid på at jonglere med sine ” prioriteter.,”

Sent fredag eftermiddag, lederen er i hans kontor med døren lukket for privatlivets fred, så han kan overveje situationen, mens hans underordnede, der venter uden for at få deres sidste chance inden weekenden, for at minde ham om, at han bliver nødt til at “fisk eller skære agn.”Forestil dig, hvad de siger til hinanden om lederen, mens de venter: “hvilken flaskehals. Han kan bare ikke bestemme sig. Hvordan nogen nogensinde fik så højt op i vores virksomhed uden at være i stand til at træffe en beslutning, vi vil aldrig vide.,”

værst af alt er grunden til, at manageren ikke kan foretage nogen af disse” næste træk”, at hans tid næsten udelukkende spises op ved at opfylde sine egne chefpålagte og systempålagte krav. For at kontrollere disse opgaver har han brug for skønsmæssig tid, der igen nægtes ham, når han er optaget af alle disse aber. Lederen er fanget i en ond cirkel. Men tiden er spild (en underdrivelse). Lederen ringer til sin sekretær på intercom og instruerer hende til at fortælle sine underordnede, at han ikke kan se dem før mandag morgen., På 7 pm, han kører hjem, har til hensigt med fast beslutning om at vende tilbage til kontoret i morgen for at blive fanget i overeekenden. Han vender tilbage lyst og tidligt den næste dag kun for at se, på den nærmeste grønne golfbane overfor sit kontorvindue, en firkant. Gæt hvem?

det gør det. Han ved nu, hvem der virkelig arbejder for hvem. Desuden, han ser nu, at hvis han rent faktisk udretter i løbet af denne weekend, hvad han kom til at udrette, hans underordnedes moral vil gå op så skarpt, at de vil hæve grænsen for antallet af aber, de vil lade springe fra ryggen til hans., Kort sagt ser han nu med klarheden i en åbenbaring på en bjergtop, at jo mere han bliver fanget, jo mere vil han falde bagud.

han forlader kontoret med hastigheden af en person, der løber væk fra en pest. Hans plan? At blive fanget af noget andet, han ikke har haft tid til i år: en .eekend med sin familie. (Dette er en af de mange sorter af skønsmæssig tid.,søndag aften nyder han ti timers sød, uforstyrret søvn, fordi han har klare planer for mandag. Han vil slippe af med sin underordnede pålagte tid. Til gengæld vil han få en lige stor mængde skønsmæssig tid, hvoraf en del vil han tilbringe med sine underordnede for at sikre sig, at de lærer den vanskelige, men givende ledelsesmæssige kunst kaldet “pleje og fodring af aber.”

lederen vil også have masser af skønsmæssig tid tilbage til at få kontrol over timingen og indholdet ikke kun af hans chefpålagte tid, men også af hans systempålagte tid., Det kan tage måneder, men sammenlignet med den måde, tingene har været på, vil belønningen være enorm. Hans endelige mål er at styre sin tid.

at slippe af med aberne

lederen vender tilbage til kontoret mandag morgen lige sent nok, så hans fire underordnede har samlet sig uden for hans kontor og venter på at se ham om deres aber. Han kalder dem ind en efter en. Formålet med hvert intervie. er at tage en abe, placere den på skrivebordet mellem dem, og finde ud af sammen, hvordan det næste skridt kan tænkes at være underordnede.for visse aber, der vil tage nogle gør., Underordnede ‘ s næste skridt kan være så flygtig, at lederen kan beslutte—lige nu—blot for at lade aben sove på underordnets tilbage natten, og få ham eller hende tilbage med den, så det aftalte tidspunkt næste morgen for at fortsætte den fælles kamp for et mere grundlæggende træk ved de underordnede. (Monkeys sover lige så godt natten over på underordnede ‘Rygge som de gør på overordnede’.)

da hver underordnet forlader kontoret, belønnes lederen ved synet af en abe, der forlader sit kontor på underordnede ryg., I de næste 24 timer venter den underordnede ikke på manageren; i stedet venter manageren på den underordnede.

senere, som for at minde sig selv om, at der ikke er nogen lov mod, at han deltager i en konstruktiv øvelse i mellemtiden, går lederen af underordnede Kontor, stikker hovedet i døren og spørger muntert: “Hvordan går det?”(Den tid, der forbruges ved at gøre dette, er skønsmæssig for lederen og chefen pålagt den underordnede.)

når den underordnede (med aben på ryggen) og lederen mødes på den fastsatte time den næste dag, forklarer lederen grundreglerne med ord om denne effekt:

“på intet tidspunkt, mens jeg hjælper dig med dette eller noget andet problem, bliver dit problem mit problem. I det øjeblik dit problem bliver mit, har du ikke længere et problem. Jeg kan ikke hjælpe en person, der ikke har et problem.

“Når dette møde er forbi, vil problemet forlade dette kontor nøjagtigt som det kom ind—på ryggen., De kan bede om min hjælp til enhver tid, og vi vil i fællesskab afgøre, hvad det næste skridt vil være, og hvem af os der vil gøre det.

“i de sjældne tilfælde, hvor det næste træk viser sig at være mit, vil du og jeg bestemme det sammen. Jeg vil ikke gøre noget alene.”

lederen følger denne samme tankegang med hver underordnet indtil omkring 11 am, når han indser, at han ikke behøver at lukke sin dør. Hans aber er væk. De vender tilbage-men kun efter aftale. Hans kalender vil forsikre dette.,

Overførsel af Initiativet

Hvad vi har kørt på i denne abe-on-the-back analogi er, at ledere kan overføre initiativ tilbage til deres underordnede og holde den der. Vi har forsøgt at fremhæve en floskel så indlysende, som den er subtil: nemlig, før udvikle initiativ i underordnede, lederen skal sørge for, at de har initiativet. Når manageren tager det tilbage, vil han ikke længere have det, og han kan kysse sin skønsmæssige tid farvel. Det vil alle vende tilbage til underordnet pålagt tid.,

lederen og den underordnede kan heller ikke have det samme initiativ på samme tid. Åbneren, “Chef, vi har et problem”, indebærer denne dualitet og repræsenterer, som tidligere nævnt, en abe overskrævs to rygge, hvilket er en meget dårlig måde at starte en abe på sin karriere. Lad os derfor tage et par øjeblikke til at undersøge, hvad vi kalder “anatomi ledelsesinitiativ.”

Der er fem grader af initiativ, som lederen kan udøve i forhold til chefen og til systemet:

1. vent til fortalt (laveste initiativ);

2. spørg hvad du skal gøre;

3., anbefale, derefter tage resulterende handling;

4. handle, men rådgive straks;

5. og handle på egen hånd, rapporter derefter rutinemæssigt (højeste initiativ).

det er klart, at lederen skal være professionel nok til ikke at forkæle initiativ 1 og 2 i forhold til enten chefen eller systemet. En leder, der bruger initiativ 1 har ingen kontrol over hverken tidspunktet eller indholdet af boss-pålagt eller system fastsatte tid, og dermed fortaber enhver ret til at klage over, hvad han eller hun fortalte at gøre eller hvornår. Lederen, der bruger initiativ 2, har kontrol over timingen, men ikke over indholdet., Initiativ 3, 4 og 5 giver lederen kontrol over begge, og den største mængde kontrol udøves på niveau 5.

i forhold til underordnede er lederens job todelt. For det første at forbyde brugen af initiativer 1 og 2, hvilket giver underordnede intet andet valg end at lære og mestre “afsluttet personalearbejde.”For det andet at se, at for hvert problem, der forlader hans eller hendes kontor, er der et aftalt initiativniveau, der er tildelt det, ud over en aftalt tid og sted for den næste leder-underordnede konference. Sidstnævnte skal noteres behørigt på lederens kalender.,

Pleje og Fodring af Aberne

for yderligere At præcisere vores analogi mellem den abe på ryggen, og de processer af tildeling og kontrol, vi vil kort henvise til lederens aftale tidsplan, som opfordrer til fem hårde og hurtige regler for “Pleje og Fodring af Aberne.”(Overtrædelse af disse regler vil koste skønsmæssig tid.)

regel 1.

aber skal fodres eller skudt. Ellers vil de sulte ihjel, og lederen vil spilde værdifuld tid på postmortemer eller forsøg på opstandelser.

regel 2.,

abepopulationen skal holdes under det maksimale antal, som lederen har tid til at fodre. Underordnede vil finde tid til at arbejde så mange aber som han eller hun finder tid til at fodre, men ikke mere. Det bør ikke tage mere end fem til 15 minutter at fodre en korrekt vedligeholdt abe.

regel 3.

aber bør kun fodres efter aftale. Lederen skal ikke være nødt til at jage sultende aber og fodre dem på en fangst-som-fangst-kan-basis.

Regel 4.

aber skal fodres ansigt til ansigt eller telefonisk, men aldrig via mail., (Husk—med mail, vil det næste skridt være lederens.) dokumentation kan føje til fodring proces, men det kan ikke træde i stedet for fodring.

regel 5.

hver abe skal have en tildelt næste fodringstid og initiativgrad. Disse kan til enhver tid revideres ved fælles samtykke, men må aldrig blive vage eller ubestemt. Ellers vil aben enten sulte ihjel eller afvikle på lederens ryg.

“få kontrol over timingen og indholdet af hvad du gør” er passende råd til styring af tid., Den første rækkefølge er, at lederen udvider sin skønsmæssige tid ved at eliminere underordnet pålagt tid. Det andet er for lederen at bruge en del af denne nyfundne skønsmæssige tid til at sørge for, at hver underordnet faktisk har initiativet og anvender det. Den tredje er for lederen at bruge en anden del af den øgede skønsmæssige tid til at få og holde kontrol over timingen og indholdet af både boss-pålagt og system-pålagt tid., Alle disse trin vil øge lederens gearing og gøre det muligt for værdien af hver time, der bruges til at styre ledelsestiden, at formere sig uden teoretisk grænse.