I det Virkelige Liv Konflikt-Scenarier, Fremme Konstruktiv Uenighed

Disse er blot nogle af de højt profilerede personer, som har forladt det Hvide Hus, da Donald Trump tog kontor, ofte som et resultat af konflikter og politiske forskelle med formanden. Ifølge en rapport fra Brookings Institute var omsætningsgraden for de øverste beslutningstagere under Trumps første år i embedet 34% sammenlignet med satser på 6% til 17% for de foregående fem præsidenter., I December 2018, næsten halvvejs gennem hans periode, var Trumps omsætningsrate steget til 62%.

virkelige konfliktscenarier kan forhindre grupper i at være effektive. Men på en pressekonference den 6. Marts foreslog Trump, at enhver konflikt i Det Hvide Hus har været gavnlig: “jeg kan godt lide konflikt. Jeg kan godt lide at have to personer med forskellige synspunkter, og det har jeg bestemt, og jeg træffer en beslutning. Men jeg kan godt lide at se , jeg kan godt lide at se det, og jeg synes, det er den bedste vej at gå.”

er konflikt faktisk et aktiv i forhandlings-og beslutningshold?, Ja, men kun hvis det styres konstruktivt i virkelige konfliktscenarier.

Den Rigtige Form for Konflikt

I 1970’erne, psykolog Irving Janis brugte udtrykket “gruppetænkning” til at beskrive den fælles tendens til, at gruppens medlemmer til at tilbageholde deres sande synspunkter af frygt for at blive udstødt eller at irritere andre. I virkelige konfliktscenarier kan groupthink føre forhandlingshold og andre grupper til at overse kritisk information og ignorere truende kriser.,

De bedste ledere undgå gruppetænkning ved at omgive sig med mennesker med forskellige synspunkter, stilarter og perspektiver, Lesley University formand og konflikthåndtering ekspert Lars Weiss fortalte NPR ‘ s Markedsplads. Denne mangfoldighed af mening hjælper ledere med at se et problem fra alle vinkler, en fordel, som Trump ser ud til at værdsætte.nøglen til effektiv gruppebeslutning er konstruktiv uenighed-uenigheder, der respektfuldt og produktivt udfordrer andres synspunkter, ifølge Harvard Business School professor Francesca Gino., Vi afslutter ofte forhandlingerne for hurtigt og efterlader værdi på bordet, fordi vi frygter at være uenige med andre, siger hun. Derimod, når vi føler os fri til at være uenige med andre, vi fremmer en mere streng beslutningsproces eller forhandlingsproces.

samtidig kan mangfoldigheden af mening fremme ukonstruktive og skadelige virkelige konfliktscenarier., I deres forskning, University of Virginia professor Kristin Behfar og hendes kolleger fandt, at når der forhandles om hold er uenige om væsentlige emner, som interesser, prioriteter og mål, konflikthåndtering proces, der kan føre dem til bedre resultater, end hvis de ikke havde været uenige. Men hvis konflikten bliver personlig, vil holdet sandsynligvis være langt mindre produktivt.

fremme af konstruktiv konflikt

hvordan kan vi engagere os i konstruktiv uenighed i gruppemøder og forhandlinger uden at blive saboteret af destruktiv konflikt?, Eksempler på forskning og konflikthåndtering i det virkelige liv antyder disse tre retningslinjer:

1. forhandle forskelle bag kulisserne. Når du forhandler med et andet hold, skal dit team præsentere en samlet front. Konflikt kan være nyttigt bag kulisserne, men ved bordet kan det være et tegn på svaghed og uorden. Af denne grund skal du bruge mindst dobbelt så meget tid på at forberede dig på en kommende forhandling, som du forventer at bruge ved bordet, rådgiver professor Eli .abeth Manni.fra Cornell University. Begynd med at drøfte de spørgsmål, der skal drøftes, og udvikle prioriteter., Målet er at opnå enighed om holdets mål og de strategier, du vil bruge til at nå dem.

1. tildele en djævelens advokat. Ved Chicago-baserede penge-management firma Ariel Investeringer, ledere aktivt at fremme uenighed i møder ved tildeling af “djævelens advokater” til at stikke huller i beslutningsprocessen, skriver Gino i sin bog Rebel Talent: Hvorfor Det Betaler sig at Bryde Reglerne på Arbejdspladsen og i Livet (Dey Street Bøger, 2018)., Ariels præsident, Mellody Hobson, starter holdmøder ved at minde de tilstedeværende om, at de ikke behøver at være rigtige; de skal bare være parat til at være uenige for at hjælpe holdet med at træffe kloge beslutninger.

1. forbered dig på konflikt. Selvom teammedlemmer kan forsøge at udtrykke deres forskelle professionelt og respektfuldt, der kan være tidspunkter, hvor uenigheder bliver personlige og uproduktive. I virkelige eksempler på arbejdspladskonflikt kan ledere tilskynde teammedlemmer til at afsløre de skjulte interesser og bekymringer bag deres beskyldninger og krav gennem aktiv lytning., Når de navigerer i det virkelige liv konfliktscenarier, teammedlemmer kan komme til at se deres forskellige præferencer som muligheder for værdiskabende afvejninger.

hvilke virkelige eksempler på konfliktløsning har du behandlet, og hvordan?