Robert S. McNamara a vývoj moderního managementu

v Pentagonu uplatnil McNamara svůj obvyklý přísný přístup k řízení rozsáhlého vojenského zařízení. Do té doby měla každá pobočka služby svůj vlastní rozpočet a tlačila své preferované zbraňové systémy. Výsledkem byla masivní neúčinnost a sporná účinnost. McNamara se rozhodl optimalizovat národní arzenál, poskytovat co nejlepší vojenské schopnosti nejúčinnějším způsobem a podřídit farní zájmy jednotlivých služeb. Také přepracoval USA., vojenská strategie, nahrazující potenciálně katastrofickou doktrínu masivní odvety doktrínou pružné reakce, která trvala na proporcionalitě a snažila se odvrátit eskalaci. Kongres byl velmi ohromen. Republikán Barry Goldwater nazval Mcnamaru “ jedním z nejlepších tajemníků všech dob, strojem IBM s nohama.“

Dokonce i během nejtěžších dnů Války ve Vietnamu—což by nakonec přemoci ho a Prezident Lyndon Johnson—McNamara neztratil ze zřetele cíl, který byl inspirován ho jako mládí: přispět k větší dobro. V pozoruhodném projevu z roku 1967 na Millsaps College v Mississippi nabídl vzrušující vizi řízení. (Viz postranní panel „Management je nejvíce kreativní umění.“) Mluvil také o rostoucí propasti mezi bohatými a chudými národy., Národní bezpečnost byla neoddělitelně spojena s globální bezpečností a globální bezpečností k uzavření této mezery. Jak později poznamenal ekonom Nobelovy ceny Amartya Sen, hospodářský rozvoj je svoboda-a naopak bez ní není svoboda. Poté, co opustil Pentagon a stal se prezidentem Světové banky, post zastával v letech 1968 až 1981, McNamara obrátil své energie k rozšíření financování rozvoje. Zaměřil se na snižování chudoby a dramaticky zvýšil finanční podporu projektů v oblasti zdraví, výživy a vzdělávání., Spoléhal se opět na fakticky řízený přístup-měření pohody a získávání půjček k nejúčinnějším vývojovým programům.

V roce 1980, McNamara je hvězda spadla, a ne jen kvůli jeho roli ve Vietnamské debakl. Zdálo se, že americké podnikání ztratilo cestu a metody řízení, které ilustroval, byly zpochybňovány. V jejich památku 1980 Harvard Business Review článek „Řízení Naší Cestě k Hospodářskému Poklesu,“ Robert H. Hayes a William J. Abernathy vinu útlumem USA bohatství na vzestupu profesionálních manažerů., Oni platí: „Co se vyvinula, v obchodních kruzích, tak v akademickém světě, je to posedlost falešnou a povrchní pojetí profesionálního manažera, ‚pseudoprofessional opravdu—jedinec nemusí mít žádné speciální odborné znalosti v konkrétním odvětví nebo technologie, kteří však mohou vstoupit do neznámé společnosti a úspěšně spustit prostřednictvím přísného uplatňování finanční kontroly, portfolio pojmy, a tržní strategie.,“

přesto to byla právě schopnost aplikovat manažerskou logiku, která umožnila Mcnamarovi dosáhnout zlepšení, která zasvěcenci nemohli, nebo nechtěli, produkovat. U Fordu to trvalo někoho mimo automobilový průmysl, aby poskytoval analytickou jasnost a zaměřil se na bezpečnost cestujících. Na Ministerstvu obrany trvalo, než outsider přinesl soudržnost řízení amerického vojenského zřízení a podřídil zájmy každé větve celkovým účelům národa., Mcnamarovy dovednosti byly přesně to, co bylo zapotřebí v rozlehlých organizacích obsazených zasvěcenci.

ačkoli bylo snadné odsoudit krátkozrakost profesionálního managementu za propad, pravda byla složitější. Americký vzestup do vedení v první řadě byl z velké části způsoben úspěchem moderního managementu. Na vině řízení pro národ je neschopnost udržet vedení odráží nepochopení ochabne a toky relativní výkon, jako země zlepšit a úzké mezery. Navíc USA., automobilkám by se v případě, že by mcnamarovy názory převládly, dařilo lépe proti zahraniční konkurenci efektivních firem s ekonomickými vozy. Když odešel do Washingtonu, jeho plány na kardinála—levné auto, které má být postaveno v levnějších zařízeních v zahraničí-byly zrušeny.

Zaměřil Chyba

Ať už u Forda nebo v armádě, v podnikání nebo sledují humanitární cíle, McNamara je hlavní logika zůstala stejná: Jaké jsou cíle? S jakými omezeními čelíme, ať už v pracovní síle nebo v materiálních zdrojích?, Jaký je nejúčinnější způsob přidělování zdrojů k dosažení našich cílů? V oceněném dokumentu Akademie filmaře Errola Morrise mlha války shrnul McNamara svůj přístup dvěma principy:“ maximalizovat efektivitu „a“ získat data.“

přesto měla Mcnamarova velká síla temnou stránku, která byla odhalena, když se americké zapojení do Vietnamu vystupňovalo. Důraz na racionální analýzu založený na kvantifikovatelných datech vedl k vážným chybám., Problém byl v tom, že údaje, které bylo těžké kvantifikovat, byly přehlíženy a neexistoval způsob, jak měřit nehmotnosti, jako je motivace, naděje, zášť nebo odvaha. Mnohem později McNamara pochopil chybu: „nejisté, jak vyhodnotit výsledky ve válce bez bojových linií, se armáda pokusila posoudit svůj pokrok kvantitativními měřeními,“ napsal ve svých pamětech z roku 1995 zpětně. „Nepodařilo se nám tehdy—jak jsme od té doby-rozpoznat omezení moderního, vysoce technologického vojenského vybavení, sil a doktrín v konfrontaci s vysoce nekonvenčními, vysoce motivovanými lidskými hnutími.,“

stejně závažná byla neschopnost trvat na tom, aby údaje byly nestranné. Velká část údajů o Vietnamu byla od začátku Chybná. Toto nebylo tovární patro automobilového závodu, kde byl inventář umístěn pod jednou střechou a mohl být počítán s přesností. Pentagon závisel na zdrojích, jejichž informace nemohly být ověřeny a byly ve skutečnosti zaujaté. Mnozí důstojníci v Jižní Vietnamská armáda hlásil, co si mysleli, že Američané chtěli slyšet, a Američané zase zabývá zbožné přání, poskytování analýz, které byly příliš optimistické., Zpočátku bylo přirovnání k počítači myšleno jako kompliment, později se to stalo kritikou. Po Vietnamu byl McNamara vysmíván za jeho chlad a opovrhován jako jeden z takzvaných nejlepších a nejjasnějších, kteří vedli zemi do bažiny arogancí.

i v této temné epizodě nám kariéra Roberta McNamary umožňuje ocenit, jak myšlení managementu učinilo důležité kroky vpřed. Dnes víme, že lidé nejsou racionální tvorové navržení konvenční ekonomickou teorií, ale vykazují systematické předsudky úsudku., Víme, jak je dobře, že organizační procesy mají svou vlastní dynamiku—jako eskalace závazku ztrácí průběh akce, a tendence umlčet nesouhlasné názory—to může vést k chybné rozhodnutí. (Viz postranní panel “ co děti Whiz zmeškaly.“)

Reflexe a Hledání Moudrosti

kariéra Robert McNamara nabízí více než přehled moderního řízení a jeho úspěchy a omezení. Ukazuje také, že manažeři mají schopnost reflexe a schopnost získat moudrost., V případě McNamary byla potřeba introspekce a vhledu obzvláště akutní. Historik Margaret MacMillan napsal, že “ McNamara strávil většinu svého života snahou vyrovnat se s tím, co se pokazilo s americkou válkou ve Vietnamu.“Snažil se pochopit zdroje chyb a doufal, že to, co vážně věřil, jsou dobré úmysly s masivním odpadem a tragickou ztrátou.

Když McNamara po mnoha letech ticha o Vietnamu publikoval své paměti, přiznal: „mýlili jsme se, strašně špatně.,“Mnoho lidí, jejich životy zjizvené traumatem Vietnamu, shledalo takové prohlášení příliš málo, příliš pozdě. Přesto McNamara trval na tom, že podtitul se zpětně být „tragédie a ponaučení z Vietnamu“, protože on věřil, že tragédie by se dalo vyhnout, kdyby poučení. Ochota zpochybňovat se a poučit se ze zkušeností může být ve skutečnosti největším dědictvím Roberta McNamary jako manažera. V 85 letech řekl Errolu Morrisovi: „jsem ve věku, kdy se mohu ohlédnout a vyvodit nějaké závěry o svých činnostech. Mým pravidlem bylo: pokusit se učit. Snažte se pochopit, co se stalo., Rozvíjet lekce a předat je dál.“

tento úkol vedl Mcnamarovy pozdější roky. Cestoval na Kubu a setkal se s Fidelem Castrem, aby lépe pochopil raketovou krizi z roku 1962 a našel způsoby, jak se vyhnout budoucím jaderným konfrontacím. Navštívil Vietnam a setkal se s Vo Nguyen Giap, velitel severovietnamské síly, zjistit, kde se věci pokazilo v tomto konfliktu. Jeden klíčový vhled: že bylo zásadní vcítit se do nepřátel, pokusit se vidět svět jako oni. Došel k závěru, že kubánská raketová krize byla vyřešena pokojně, protože USA., diplomaté dokázali pochopit myšlení premiéra Chruščova. V případě Vietnamu však připustil, že motivace a priority protivníka byly nepochopeny. McNamara vzpomínal: „Viděli jsme Vietnam jako prvek studené války, ne jako občanskou válku.“Byla to tragická chyba, která“ odrážela naši hlubokou nevědomost o historii, kultuře a politice lidí v této oblasti a osobnostech a zvycích jejich vůdců.“

přesto by bylo zavádějící naznačovat, že McNamara opustil víru v racionální analýzu., Vskutku, největší výzvy, kterým čelíme dnes—od globálního oteplování, znečištění vody, zdravotní péče, hospodářský rozvoj—jasně poptávky napájení logické analýzy ve službách člověka končí. V organizacích, tak nesourodých, jako jsou Centra pro Kontrolu Nemocí a Bill & Melinda Gates Foundation, idealismus a racionální analýzy nejsou u kříže-účely. V rozhovoru z roku 1995 se McNamara vrátil k tomuto tématu: „nevěřím, že existuje rozpor mezi měkkým srdcem a tvrdou hlavou. Akce by měla být založena na rozjímání.,“

je lákavé myslet na dnešní problémy jako kvalitativně odlišné od těch, které konfrontovaly minulé generace. Hrozby pro naše životní prostředí jsou jistě větší než kdy jindy, tlaky globalizace jsou intenzivnější a technologie, které používáme, byly nepředstavitelné ještě před několika lety. Přesto mnoho širších otázek o účelu a cílech řízení zůstává stejné a manažeři dnes čelí mnoha stejným dilematům jako jejich předchůdci.,

v roce 2005, měsíce před 89.narozeninami, se McNamara vrátil na Harvard Business School a hovořil se studenty o tématu rozhodování. Mezi lekcemi zdůraznil: že přes veškerou svou moc nás racionalita sama nezachrání. Že lidé mohou být dobře míněni, ale nejsou vševědoucí. Že musíme se snažit vcítit se do našich nepřátel, spíše než jejich démonizaci, a to nejen pochopit, ale také zkoumat, zda se naše předpoklady jsou správné.

muž často obviňovaný z nedostatku empatie nás naléhal, abychom se vcítili do našich protivníků., Muž, který se chlubil na racionality k závěru, že lidstvo nemůže být spasen tím, že racionalita sama—nikdo z nás dělá rozhodnutí v naprosto racionálně—a že systémy proto musí být odolné vůči iracionalitě v každém z nás. Konečným měřítkem manažera, více než shromažďování bohatství nebo snaha dodržovat přísahu, může být ochota zkoumat vlastní činy a hledat míru moudrosti.