Priority zisku z nákladů založených na činnosti

v posledních letech společnosti snížily svou závislost na tradičních účetních systémech vývojem systémů řízení nákladů založených na činnosti. Zpočátku manažeři považovali přístup ABC za přesnější způsob výpočtu nákladů na produkt. ABC se však ukázalo jako nesmírně užitečný průvodce řízením, který se může přímo promítnout do vyšších zisků. Přístup ABC je navíc široce použitelný napříč spektrem funkcí společnosti, a to nejen v továrně.,

Protože ABC odhaluje vazby mezi vykonávání konkrétní činnosti a požadavky těchto činností se na organizaci zdrojů, to může dát manažeři jasnou představu o tom, jak produkty, značky, zákazníků, zařízení, regiony, nebo distribuční kanály, jak generovat příjmy a spotřebovávají zdroje. Obrázek ziskovosti, který vyplývá z analýzy ABC, pomáhá manažerům soustředit svou pozornost a energii na zlepšování činností, které budou mít největší dopad na spodním řádku.,

plné využití ABC jako průvodce ziskovostí však vyžaduje koncepční přestávku od tradičních systémů nákladového účetnictví a ochotu jednat na základě analýzy insights ABC. Manažeři se musí zdržet přidělování všech výdajů jednotlivým jednotkám a místo toho oddělit výdaje a přizpůsobit je úrovni činnosti, která spotřebovává zdroje., Velmi jednoduše, manažeři by měli oddělit náklady vynaložené na výrobu jednotlivých kusů určitého výrobku od nákladů potřebných k výrobě různých výrobků nebo sloužit různým zákazníkům, nezávisle na to, kolik jednotek, jsou vyráběny nebo prodávány.

pak musí být manažeři připraveni jednat. Nejprve by měli prozkoumat způsoby, jak snížit zdroje potřebné k provádění různých činností. Pak transformovat toto snížení do zisku, musí buď snížit výdaje na tyto zdroje nebo zvýšit výkon těchto zdrojů vyrábět., Akce umožňují postřehy z ABC, které mají být přeloženy do zvýšení zisku na spodním řádku.

hledání zisků

finanční manažeři obvykle začínají hledat zvýšené zisky s výkazem podnikových příjmů. Ven přicházejí tabulky, s jejich odhady hrubých příjmů, náklady na prodané zboží, a obecné, prodejní, a správní náklady. Tato finanční analýza se provádí na souhrnné úrovni, týkající se příjmů a výdajů v širokých funkčních kategoriích., Předpokládejme například, že společnost chce zvýšit svou současnou 8% návratnost prodeje na něco blíže k 12%. Manažer by mohl projekt, který se očekává růst tržeb o 6% ročně, bude společnost dosáhnout svého cíle vrátit za pět let, jestli to může mít úkor růstu 5% ročně.

ale řízení legislativním Fiatem na souhrnné úrovni výkazu zisku a ztráty a rozvahy nefunguje., Když manažeři podívejte se na hrubá čísla a za to, že společnost bude držet úkor růstu na 5% v přítomnosti 6% roční růst tržeb, předpokládají, že mohou ovládat bloky výdaje zastoupena širokých kategorií, jako jsou náklady na prodané zboží, nebo marketingové, prodejní a distribuční náklady. Ve skutečnosti, Jak vyšlo najevo účetnictví založené na činnosti, vedení nemůže kontrolovat výdaje na makroúrovni.

různé produkty, značky, zákazníci a distribuční kanály kladou ohromně odlišné požadavky na zdroje společnosti., Hrubá čísla podnikových účetních závěrek odrážejí učiněná rozhodnutí a opatření přijatá v celém podniku. Představují agregaci tisíců malých příběhů o tom, jak společnost navrhuje, vyrábí, a dodává své produkty, sloužil zákazníkům, a vyvíjeny a udržovány značek. Ale tento druh zprávy o příjmech nepomůže manažerům rozhodnout, co dělat, aby zlepšili čísla pro finanční výkaz příštího roku., Zjistit, které akce bude zvýšení prodejní marže a snížit provozní náklady, manažeři musí pochopit vzorce spotřeby zdrojů na mikro úrovni, kde se akce skutečně koná.

ABC analýza umožňuje manažerům, aby plátek do podnikání mnoha různými způsoby—podle produktu nebo skupiny podobných výrobků, které jednotlivé zákazníky nebo skupiny zákazníků, nebo o distribuční kanál—a dává jim close-up pohled na cokoliv plátek zvažují., Analýza ABC také přesně osvětluje, jaké činnosti jsou spojeny s touto částí podnikání a jak jsou tyto činnosti spojeny s vytvářením příjmů a spotřebou zdrojů. Zdůrazněním těchto vztahů ABC pomáhá manažerům přesně pochopit, kde podniknout kroky, které povedou k zisku.

hierarchie ABC

pro demonstraci toho, jak analýza ABC odhaluje vztahy mezi činnostmi a spotřebou zdrojů a nakonec zisky, začněme zaměřením na produkty., Tradiční nákladové účetní systémy základy jako přímé pracovní a stroj hodin přidělit na výrobky náklady nepřímé a podpůrné činnosti, včetně inženýrské změny, nastavení, a jejich části a údržbu. Naproti tomu náklady založené na činnosti oddělují výdaje nepřímých a podpůrných zdrojů podle činností. Tyto výdaje pak přiděluje na základě řidičů činností.

když manažeři segregují aktivity tímto způsobem, objeví se hierarchie. Některé činnosti, jako je vrtání díry nebo obrábění povrchu, se provádějí na jednotlivých jednotkách., Ostatní-nastavení, pohyby materiálu a kontroly první části-umožňují zpracování šarží jednotek. Další—technické specifikace produktu, procesní inženýrství, vylepšení produktu a oznámení o technických změnách—poskytují celkovou schopnost, která společnosti umožňuje vyrábět produkt. A vedení závodu, údržba budov a pozemků a vytápění a osvětlení udržují výrobní zařízení.

hierarchie dává manažerům strukturovaný způsob myšlení o vztahu mezi činnostmi a zdroji, které spotřebovávají., To znamená, že manažeři třeba rozlišovat náklady přímé mzdy, přímý materiál, a elektřiny, které jsou spotřebovány na úrovni jednotky, z výdajů použitých zdrojů pro zpracování dávky nebo na podporu produktu nebo zařízení. (Viz „hierarchie provozních nákladů továrny.“)

Rozdělení nákladů na jednotlivé jednotky, vysílá signály, že manažeři mohou snadno překroutit., Pokud jsou náklady na dávkovou a produktovou úroveň děleny počtem vyrobených jednotek, mylný dojem je, že náklady se liší počtem jednotek. Ale zdroje spotřebované dávky a produktu-zachování činností, které nemají lišit na úrovni jednotky, ani nemohou být kontrolovány na úrovni jednotky. Množství zdrojů spotřebovaných na úrovni šarží stoupá, protože počet šarží—nikoli počet jednotek v rámci šarží—stoupá. Podobně činnosti udržující produkt závisí na počtu různých typů výrobků-nikoli na tom, kolik jednotek nebo šarží se vyrábí., Náklady na dávkové a produktové úrovni lze řídit pouze úpravou činností na úrovni šarží a produktů.

příklad velké výrobce zařízení s obrábění obsahující desítky číslicově řízené obráběcí stroje ukazuje na důležitý rozdíl v důrazu mezi tradiční nákladové systémy a ABC analýza. Tradiční systém standardních nákladů společnosti použil tři základny na úrovni jednotek (přímé materiály dolarů, přímé pracovní dolary a strojní hodiny), aby uplatnil režijní náklady., Základní cena systému, proto byl předpoklad, že všechny činnosti byly provedeny na úrovni jednotky a pestrá s materiály dolarů, přímé pracovní dolarů, nebo stroj hodin je spotřebována.

Manažeři obrábění byli zmateni, že jejich divize držel vítěznou podnikání bylo špatně nakonfigurován tak, aby výroba a ztrácí nabídky pro produkty, které by mohly vyrábět efektivně., Proč bylo zařízení nekonkurenceschopné při ucházení se o komplexní, vysoce-objem výrobků, které bylo optimálně nakonfigurován tak, aby produkovat a moci vyhrát nabídky pouze pro jednoduché, low-objem díly, které z velké nároky na tovární podporu zdrojů?

podrobná analýza ABC odhalila, že více než 40% podpůrných zdrojů oddělení nebylo použito k výrobě jednotlivých produktových jednotek. Společnost vyvinula pět nových ovladačů režijních zdrojů: čas nastavení, Výrobní běhy, pohyby materiálů, údržba čísel aktivních dílů a správa zařízení., První tři se týkaly toho, kolik šarží bylo vyrobeno, čtvrtý počet různých typů vyrobených výrobků a pátý do zařízení jako celku spíše než k jednotlivým výrobkům. Tyto informace poskytly manažerům zcela odlišný obraz ziskovosti produktu. Tradiční systém nedokázal signalizovat široce odlišné požadavky, které jednotlivé produkty vytvářely na zdrojích používaných k provádění dávkových a produktových činností.

Pro jednoduché hnací hřídel, například, tradiční systém měl přiděleno $13.38 továrny režie na každých 100 jednotek., Pro 8 000 skutečně vyrobených jednotek byly přidělené režijní náklady 1 070 USD. Naproti tomu systém ABC signalizoval, že výroba hřídele spotřebovala asi 1 700 dolarů jednotek, šarží a podpůrných zdrojů podporujících produkt. (Viz tabulka “ ABC analýza hnacího hřídele.“) Mnohem vyšší výdaje v rámci ABC podnítily řízení k přezkumu cen, produktového mixu a rozhodnutí o zlepšení procesů.

je možné použít ABC se zpráva jednotkové náklady na výrobek vydělením celkových nákladů počtem jednotek vyrobených (výtěžkem částce přesahující $30)., Ale říkat, “ tento produkt stojí $ 30-plus jednotka „je méně užitečné než říkat,“ výroba shaft A103 spotřebované $2,453 v hodnotě zdrojů v loňském roce.“Tradiční perspektiva jednotkových nákladů je kontraproduktivní, protože má tendenci nasměrovat pozornost manažerů na akce na úrovni jednotek-například zvážit zvýšení cen nebo snížit přímou práci, materiály nebo strojové zpracování. Některé akce na úrovni jednotek mohou být prospěšné, ale v mnoha případech existuje jen malý prostor pro zlepšení., Průmyslové inženýrství za posledních 40 let získalo většinu snadných úspor z efektivity práce, materiálů a strojního času. Z těchto zdrojů na úrovni jednotek zbývá jen málo tuku.

Největší příležitosti ke zlepšení mají často co do činění s velkými dávkovými a výrobkovými činnostmi, které průmysloví inženýři teprve nedávno začali řešit. Tyto činnosti mohou představovat až 50% celkových nákladů zařízení.,

je zajímavé, že analýza ABC často ukazuje manažery ve směru pokročilých výrobních a designových filozofií, které některé společnosti začaly sledovat. Pro ty, kteří již tyto filozofie přijali, ABC vysvětluje, jak a proč mohou být změny tak ziskové. Cíle pro kaizen, nebo neustálé zlepšování, patří snížení doby nastavení, lepší rozvržení továrny a toků materiálů, a zlepšení kvality—z nichž všechny snížit zdroje potřebné k zvládnout dávkách. „Focused factory“ (továrna vyrábějící podobné výrobky) minimalizuje náklady spojené s dávkami a produkty., Úsilí konstruktérů produktů, jejichž cílem je navrhnout výrobky s méně a více běžnými částmi, snižuje požadavky na zdroje udržující produkt. Pokročilé informační a výrobní technologie snižují nároky kladené na dávkové a produktové zdroje při výrobě přizpůsobených nízkoobjemových produktů. Po úspěšném provedení ABC pomáhá manažerům ospravedlnit svůj závazek k těmto přístupům a kvantifikovat finanční výhody.,

kromě řízení zlepšení procesů může analýza ABC pomoci manažerům snížit nároky na zdroje zaměřením produktové řady. Výrobce těžkých zařízení v našem příkladu uznal, že jeho výrobky s nízkým objemem jsou tažením zisků. Odhaduje se, že odstraněním nebo outsourcing části, který běžel méně než 100 provozních hodin za rok a nahrazovat je s high-objem části, to by mohlo udržet přímé práce a strojů, stejně jako práce, zatímco ale spotřebuje daleko méně prostředků pro dávkové a produktu-udržení činnosti., Nový produktový mix by vyžadoval o 77% méně čísel dílů, o 60% méně hodin nastavení a o 21% méně podpůrných zdrojů k výrobě stejného výstupu.

aby se zabránilo outsourcingu všech nízkoobjemových produktů, divize Otevřela speciální obchod s nízkou přidanou hodnotou. Šlo z jednoho zařízení vyrábějícího širokou směs produktů do dvou soustředěných zařízení: jedno pro velkoobjemové výrobky a druhé pro výrobky s nízkým objemem.

zatímco ABC může manažerům pomoci upravit stávající produktové směsi, může také pomoci manažerům předvídat účinky plánovaných změn., Analýza ABC zabránila například jedné farmaceutické společnosti nepříjemně překvapit změnou produktového mixu. Společnost plánovala nahradit jeden vysoce úspěšný produkt, jehož patent vypršel, s 300 novými produkty ročně pro každý z příštích pěti let. Logika se zdála zvuk: nové produkty by využít do značné míry „fixní“ náklady na vlastnictví a provoz zařízení, dříve používané, aby se jednotný patent, chráněný produkt.

vynecháno z počáteční analýzy však bylo, jak by nový produktový mix ovlivnil tzv. fixní náklady., ABC analýza ukázala, že šarže produktu a udržení provozní náklady by stoupat jako firma přestěhovala z tvorby jednoho výrobku na výrobu 1500 různých výrobků. Společnost pokračovala v rozšiřování produktového mixu, ale okamžitě zahájila programy ke snížení spotřeby zdrojů na úrovni šarží a produktů.

další pohled z ABC hierarchie je, že produkt-související činnosti nemají vliv zařízení na úrovni nákladů. Produkty by měly být přiděleny pouze jednotkové, dávkové a produktové výdaje., Proto v ABC jsou výdaje na úrovni zařízení udržovány na úrovni rostlin a nejsou přidělovány výrobkům. Náklady na údržbu zařízení se stávají součástí dalšího plátku, jako je geografický řez, kde společnost spravuje řadu zařízení v oblasti.

za továrnou

manažeři mohou pomocí ABC analyzovat mnoho dalších aspektů provozu své společnosti. Mohou porovnat zisky, které generují různí zákazníci, produktové řady, značky nebo regiony. Pak se mohou soustředit na dynamiku více či méně ziskových., Analýza značky by se mohla podívat na všechny výdaje spojené s udržováním značky, jako jsou „Snappy Cereals“, která zahrnuje tucet různých balíčků a příchutí. Manažeři mohou posoudit ziskovost značky tím, že odpovídají příjmům získaným ze všech produktů Snappy proti výdajům spojeným s propagací, reklamou a udržováním značky Snappy na trhu.

a analýza může pokračovat i mimo úroveň značky. Snappy je jednou ze šesti značek v produktové řadě obilovin společnosti., Výdaje, jako je obecný výzkum, vývoj a reklama na všechny produkty z obilovin, by neměly být přidělovány jednotlivým značkám. Ziskovost obilovin je určena odečtením těchto nákladů na produktovou řadu od ziskovosti získané ve všech značkách obilovin.

podobně může vedení chtít zobrazit ziskovost společnosti zákazníkem. K měření zákazníka, ziskovost, začít tím, že výpočet příspěvku marže (tržby minus všechny produkt-související náklady) pro všechny výrobky prodávané na individuálního zákazníka a odečíst náklady na udržení zákazníka., Náklady na udržení zákazníků jsou ty, které jsou sledovatelné pro jednotlivé zákazníky, ale jsou nezávislé na objemu a mixu nákupů. Patří sem náklady na cestování a volání na zákazníka a vývoj a udržování základních informací o operacích, trzích a úvěrovém ratingu zákazníka.

Kanthal, výrobce topného drátu, analyzoval svou ziskovost zákazníků a zjistil, že známé pravidlo 80-20 (80% tržeb generovaných 20% zákazníků) muselo být revidováno., Ve skutečnosti fungovalo pravidlo 20-225: 20% zákazníků generovalo 225% zisku. Střední 70% zákazníků se pohybovalo kolem bodu zlomu a 10% zákazníků ztratilo 125% zisku.

zákazníci Kanthal, kteří generovali největší ztráty, patřili k těm s největším objemem prodeje. Zpočátku toto zjištění překvapilo manažery, ale brzy začalo dávat smysl. Nemůžete ztratit velké množství peněz na malého zákazníka., Velcí, nerentabilní zákazníci požadovali nižší ceny, časté dodávky malých partií, rozsáhlé prodeje a technické zdroje a změny produktů. Nově odhalil ekonomie povoleno řízení změnit způsob, jakým to udělal podnikání s těmito zákazníky—prostřednictvím změny ceny, minimální objednávka velikostí a informační technologie—transformaci zákazníky do silné zisk přispěvatelů.

Ze Zlepšení Zisku

ABC analýza zdůrazňuje pro manažery, kde jejich činnost bude mít pravděpodobně největší dopad na zisky., Manažeři by měli po analýze ABC podniknout dva typy akcí. První, měli pokusit upravit produkty: zvýšení cen pro produkty, které dělají velké nároky na zdroje podpory a nižší ceny, aby se více konkurenceschopné úrovně pro high-objem výrobků, které byly dotovat ostatní. Pokud přehodnocením strategie je úspěšná, společnost by měla dorazit na nový produkt mix, který buď dělá menší nároky na své zdroje, nebo se vytváří další příjmy za stejnou spotřebu zdrojů.

za druhé a důležitější by manažeři měli hledat způsoby, jak snížit spotřebu zdrojů., To vyžaduje buď klesající počet, kolikrát činnosti jsou prováděny na stejný výstup—například změnou výrobku a zákaznický mix—nebo snížení spotřebované zdroje vyrábět a sloužit stávající mixu produktů a zákazníků. To může znamenat navrhování produktů s méně a více běžnými díly nebo přizpůsobení produktů v poslední možné fázi výroby., Mohlo by to také znamenat provádění nepřetržité zlepšování programů, zvýšení kvality, snížení doby nastavení, a zlepšení rozvržení továrny, nebo přijetí informačních technologií k usnadnění zpracování šarží, produktů a objednávek zákazníků.

Analýza velkých a zvláště nerentabilní zákazník může ukázat, že zákazník požaduje nízké ceny, protože jeho velký objem nákupu a také vyžaduje rozsáhlé technický rozvoj a marketingovou podporu., Společnost se může rozhodnout pokusit o obnovení trasy-zachování stávající úrovně zákaznické podpory, ale snížení slev nebo zpoplatnění klienta za tyto mimořádné služby. Případně se může rozhodnout poskytnout méně služeb udržujících zákazníky. Inženýři by mohli trávit méně času sdílením technických znalostí, marketingoví lidé by mohli pro zákazníka uspořádat méně speciálních veletrhů, nebo by prodejci mohli omezit rutinní hovory.

kroky ke snížení spotřeby zdrojů jsou však jen prvním kolem akce., Dokonce i ty nejambicióznější programy zlepšení se nezobrazí automaticky ve spodním řádku, pokud společnost neprojde druhým kolem akce. Když je požadováno méně jejich zdrojů, musí se manažeři buď zbavit uvolněných zdrojů, nebo je přesunout na další výstup.

důležité rozlišení je mezi spotřebou a výdaji. Snížení spotřeby zdrojů dává manažerům příležitost zvýšit zisky. Odstranění části, která spotřebovává zdroje, které stojí $1,000, nepovede automaticky ke snížení výdajů ve výši $1,000., I když společnost snižuje nároky na náhradní díly-správa zdrojů, to bude zážitek zvýšení zisku pouze tehdy, když to bude převelen dílů-správa zdrojů nebo škrty výdajů na ně. Pokud nebude přerozdělovat zdroje nebo snižovat výdaje, opatření ke snížení počtu dílů budou mít pouze nadbytečnou kapacitu, nikoli vyšší zisky.

když management uznává, že dosáhl bodu, kdy může získat stejný výkon s méně zaměstnanci, stroji nebo továrnami, může snížit výdaje na tyto zdroje., To znamená, management může odstranit nebo přesunout prostředky pravidelně, aby výdaje na novou nižší úroveň spotřeby zdrojů. Spotřeba zdrojů může v průběhu času rovnoměrně klesnout,ale výdaje zaostávají ve schodišti. Jako společnost generuje stejné příjmy, zatímco výdaje méně pro podporu zdrojů, se zvýší zisky.

alternativně může správa využít uvolněné zdroje ke zvýšení produkce, což zase generuje více příjmů. Zatímco výdaje na podpůrné zdroje zůstávají konstantní, zisky rostou v důsledku dodatečných příjmů.,

manažeři samozřejmě mohou zvýšit zisky tím, že současně zvýší příjmy a sníží výdaje na zdroje. Jde o to, že vedení musí podniknout nějaké kroky k zachycení výhod ze signálů, které vysílá analýza ABC.

systémy řízení nákladů založené na činnosti poskytují společnostem informace o správě-nikoli tradiční účetní informace. ABC odhaluje často neočekávané vrcholy ziskovosti a krátery ztrát v operacích společnosti. Manažeři by však neměli používat informace naivně k uzavření závodů, k poklesu zákazníků nebo k odstranění produktů., Měli by ji používat jako vodítko pro produkty reprice nebo zákaznické transakce, měnit produkt a zákaznický mix nebo provádět činnosti efektivněji.

pokud manažeři nedodrží žádné snížení požadavků na organizační zdroje, zlepšení vytvoří nadměrnou kapacitu, nikoli zvýšené zisky. Manažeři by pak mohli chybně dospět k závěru, že provozní náklady jsou skutečně fixní a nejsou variabilní. Náklady však byly stanoveny pouze proto, že manažeři nepřijali opatření potřebná k jejich variabilitě.