Akvizice: Proces Může Být Problém

Nevyřešené Očekávání

v Průběhu akvizičního procesu, a to jak nápadník a cíl vstoupit do jednání s určitými očekáváními ohledně účely získání, výhody, které očekávají, úroveň budoucí výkonnosti, a načasování některých akcí. Aby se snížil potenciál neshody během jednání a usnadnilo se uzavření, strany často souhlasí s tím, že v tuto chvíli nesouhlasí a odloží řešení obtížných otázek., Takové postupy mohou pomoci poskytnout manévrovací prostor při jednáních a příležitosti k záchraně tváře ve veřejných oznámeních. Mohou také pomoci oběma stranám najít společný základ pro dohodu o zdánlivě neřešitelných otázkách během rychlých jednání.

obě strany však musí nakonec objasnit ty části dohody, které zůstávají nejednoznačné. Pokud se po akvizici interpretace těchto bodů stran výrazně liší, vztahy tkané během vyjednávání, včetně křehkých vazeb důvěry, se mohou začít rozpadat., Jak důvěra porouchá, rodiče i dceřiné manažeři mohou přehnaně reagovat a zapojit se do hořkých sporů. Nejednoznačnost, která pomohla uzavřít dohodu, se může stát zdrojem obtíží a konfliktů, jakmile bude dohoda dokončena.

například, senior manažeři ve spotřebitelské produkty společnosti a v budoucí dceřiné společnosti obecně shodli, že cílem akvizice bylo poskytnout vstupu na nové trhy pro rodiče stávajících produktů. Obě strany však nemohly dosáhnout dohody o odpovědnosti za a o načasování těchto akcí., Místo toho tato rozhodnutí přenechali jiným manažerům, kteří se jednání neúčastnili. Rozdíly v názorech, které následně vznikly vedl manažery v mateřské a dceřiné společnosti, aby soutěžit s navzájem, spíše než s vnějšími konkurenty, které bolí celkové podnikové výkonnosti.

pokud nejsou splněny jejich očekávání ohledně výkonu postakvizice (často předvídatelně), mohou se manažeři mateřských společností domnívat, že jejich dřívější pochybnosti o slabém nebo nekompetentním řízení v dceřiné společnosti byly správné., Manažeři obou společností mohou vstoupit do cyklu eskalujících konfliktů a nedůvěry, v nichž vedoucí pracovníci mateřské společnosti zasahují přímo do záležitostí nové dceřiné společnosti a ukládají přísnější milníky výkonu. V reakci, vedoucí v dceřiné společnosti mohou energicky bránit jejich nezávislost proti všem mateřské žádostí, čímž podněcuje rodiče vnímají potřebu zvýšené kontroly a intervence. Jak se konflikt buduje, manažeři v nabyté společnosti se pravděpodobně domnívají, že jejich nejhorší obavy ze zlovolného převzetí byly potvrzeny.,

stručně řečeno, manažeři akvizic čelí ironické situaci: nejednoznačnost je užitečná—ne—li nezbytná-během jednání. Přesto velmi nejednoznačnost, která pomáhá vyjednávat, zaseje semena pozdějších postakvizičních problémů.

souhlas s náležitostmi

manažeři by se neměli snažit eliminovat nejednoznačnost a nejistotu, která musí být přítomna. Místo toho by to měli zaměřit. Účastníci na obou stranách musí prozkoumat důležité aspekty dohody a rozhodnout, které výsledky nebo akce jsou pro ně nezbytné.,

Firmy mohou vyřešit tyto nejasnosti úspěšně oddělením vyjednávání problémů do dvou kategorií: nepružné požadavky, na které se obě strany musí dohodnout, a obchodovatelné položky, které mohou být řešeny později, nebo vlevo dvojznačný. Identifikace a rozlišování mezi body pružnosti a nepružnosti zvyšuje šance, že obě strany budou nakonec spokojeni s dohodou je výsledek, protože každý má možnost dát jasně najevo, co jeho neměnná očekávání., Obě strany by se měly těmito body zabývat explicitně a měly by být ochotny dohodu zrušit, pokud nedosáhnou dohody.

jakmile učiní tento krok, mohou manažeři na obou stranách zaměřit svou pozornost na výsledky nebo akce, které považují za důležité, ale obchodovatelné. Vedoucí Manažer vysvětluje bod, “ každá z našich akvizic představuje nový vstup na jiný trh, který vychází z naší základní kompetence. Očekáváme určitou návratnost našich investic a vyvinuli a zdokonalili soubor kontrolních systémů, které jsou nezbytnou součástí našeho přístupu k řízení., Pokud potenciální akvizice není ochotna přijmout tyto podmínky, pak prostě nepokračujeme dál.“Pravidlem je: neočekávejte, že dostanete to, o co nejste ochotni požádat.

klasifikace a rozlišování souborů problémů má i další výhody. Kromě toho, že pomáhá manažerům pochopit, jaké jsou skutečně nepružné požadavky každé společnosti, praxe umožňuje, aby ostatní problémy zůstaly nejasné a flexibilní. Manažeři na obou stranách mohou v bezprostředním postakvizičním období vypracovat agendu pro řešení odložených otázek., V mnoha případech by tyto otázky měli řešit provozní manažeři, kteří musí po dohodě provést akvizici.

přestože některé změny musí být ponechány provozním manažerům, měly by být poskytnuty pokyny týkající se účelu akvizice a požadavků na výkon. Pokud chybí společné zaměření, nedůvěra mezi stranami se téměř nevyhnutelně vyvine a nutí manažery na obou stranách spíše do obranných pozic než do přístupu spolupráce., Náš výzkum naznačuje, že společné zaměření by mělo být uvedeno kvalitativně, pokud je to možné, a odrážet strategický účel akvizice.

například, rodič by společnost mohla říct nového dceřiné společnosti „očekáváme, že vaše divize bude důležitým odbytištěm pro výrobky naší ABC rozdělení do tří nebo čtyř let,“ nebo „Do pěti let chceme, aby se stal klíčovým hráčem v ephrastator podnikání. Vaši XYZ divizi vnímáme jako náš vstup do tohoto byznysu.,“Zatímco specifika v takových případech zůstávají nejasná, každé prohlášení obsahuje cíl, který může poskytnout užitečné pokyny provozním manažerům. Takové objasnění pomáhá vyjednávacím i provozním manažerům vyřešit problémy a problémy, které je třeba řešit. Stejně důležité je, že objasnění poskytuje vnější zaměření na jejich kombinovanou činnost a snižuje možnosti politického boje.

naproti tomu příliš přesná prohlášení o očekáváních výkonu mohou selhat a zvýšit (spíše než snížit) nejednoznačnost a nejistotu v situaci., Přesné definice očekávané výsledky jsou často založeny na finanční výpočty, které mimo analytici připravili ani podrobný provozní znalosti o společnosti nebo průmyslu, ani zájem na tom, aby to fungovalo. Pokud se detailní cíle stanou svěrací kazajkou, mohou mít vážné důsledky, jak se mění obchodní podmínky. Zatímco kvalitativní prohlášení jsou nejednoznačnější, postakviziční manažeři budou mít větší manévrovací prostor, pokud budou mít v budoucnu obecný rámec, který je bude řídit.,

Pochopení Procesu

Podle našeho výzkumu, obecně nepotvrzených faktor—samotný proces—má vliv na výsledky mnoha akvizic. Nenavrhujeme, aby se tyto překážky vyskytovaly při každé akvizici; jejich frekvence se liší podle okolností. Zjistili jsme však, že v akvizičním procesu existují překážky a mohou mít významný dopad na konečný úspěch dohody. Také pochopení toho, jak mohou ovlivnit vaši konkrétní situaci, může pomoci minimalizovat jejich škodlivé účinky. (Viz postranní panel s názvem “ diagnostické otázky.,“)

někteří manažeři se mohou rozhodnout, že dopad těchto bariér představuje vedlejší náklady na podnikání a mohou je ignorovat ve své akviziční strategii. Ostatní vedoucí pracovníci mohou podniknout kroky ke snížení nákladů na překážky. Jsme si vědomi, že některé z těchto problémů mohou být nepřekonatelné, někdy institucionalizované sil v procesu akvizice jsou silnější než jakékoliv doporučení, které jsme udělali. Několik našich návrhů žádá manažery, aby restrukturalizovali své myšlení a přehodnotili akviziční strategii své společnosti. Neděláme si iluze o tom, jak je to těžké.,

naše návrhy jsou pouze prvním krokem. Kromě toho může být čas, aby vedoucí pracovníci přehodnotili svá očekávání ohledně akviziční činnosti Zásadními způsoby. Konzervativní přehodnocení vedoucích pracovníků a členů představenstva v obou nákupu a cílové společnosti jako pořízení účelu a jejich schopnost získat dlouho-termín prospěch z navrhované kombinace může odhalit jiné problémy, které každá strana by měla být vědomi., Rozvoj lepšího pochopení jemné, ale mocné role, kterou akviziční proces hraje ve výsledcích akvizice, je důležitou součástí tohoto přehodnocení.